Kamil Nowak: Kto się nie rozwija, ten się cofa. Dlatego prowadzenie biznesu związane jest z nieustannymi zmianami. Z drugiej strony: Zmiana nawyków, wychodzenie z własnej strefy komfortu to coś, czego większość z nas nie lubi. Jak, zatem zestawić te dwie skrajne postawy czyli: chęć wprowadzania zmian z nie zmienianiem niczego, bo w końcu, przecież Wszystko działa? Właśnie o tym będziemy rozmawiali.

Przed Tobą, słuchaczu, Kolejny odcinek Podcastu Przyspiesz Biznes. Dzisiaj naszym gościem jest profesor Wojciech Czakon. Dzień dobry, panie Profesorze

Wojciech Czakon: Miło mi, dzień dobry.

 – Pan profesor jest twórcą i kierownikiem Katedry Zarządzania Strategicznego na Wydziale Zarządzania i Komunikacji Uniwersytetu Jagiellońskiego w Krakowie. Jest nam bardzo miło, że przyjął pan zaproszenie do nas.

– To dla mnie wyróżnienie. Dziękuję.

– Mówi się, że zwycięskiego składu się nie zmienia. Ale w biznesie chyba bez tych nieustannych zmian się nie da. Jak w takim razie przekonać siebie i innych do tego, że potrzebna jest zmiana w naszej organizacji?

– Mądrość ludowa nam mówi, że zwycięskiego teamu nie zmieniamy. I coś w tym jest. Tyle, tylko, że, jak zwykle, Diabeł tkwi w szczegółach. Szczegół pierwszy: pytanie tylko, czy ten skład był zwycięski i dlatego awansował, że był zwycięski. To jest pułapka, bo awansując na sukcesach coś oczywistego- i jesteśmy przywiązani do swoich wcześniejszych sposobów postępowania- to one przyniosły sukces. No i, w rezultacie, im bardziej awansujemy na poprzednich sukcesach, tym bardziej jesteśmy przywiązani do własnych sposobów myślenia i postępowania. A czas biegnie i świat się zmienia, i może się okazać, że wpadniemy w pułapkę takich, powiedziałbym, okopów myślenia i chodzimy, tylko ścieżkami, do których nawykliśmy.

– Stajemy się takimi zakładnikami.

– Tak, tak, dokładnie to samo to właśnie zjawisko spotkało Nokie. To chyba najbardziej spektakularna porażka na świecie, ale wcześniej były inne. Polaroid wysypał się na dokładnie tym samym, biura podróży wysypują się na dokładnie tym samym. A co to jest to samo? Wiara w to, że sukces, który już osiągnęliśmy, będzie się powtarzał w nieskończoność i drugi szczegół: otóż, każda branża ma swój rytm, i może się okazać, że przez całą karierę zawodową nic się w niej nie zmieni, Nic w ogóle. No, jeżeli ktoś przychodzi do pracy w elektrowni jądrowej, która już stoi, jest wybudowana i generuje prąd. No, to największe wydarzenie, którego może spotkać w karierze, to remont lub ewentualna awaria. Nic innego się nie zdarzy. Natomiast, jeżeli ktoś pracuje w branży multimedialnej, jeżeli ktoś pracuje w branży sportu, jeżeli ktoś pracuje w branży kultury, no to tam się zmienia Wszystko w ciągu mgnienia oka. I teraz ten szczegół ma ogromne znaczenie, bo jeżeli Wszystko się zmienia w mgnieniu oka-, a ja jestem przywiązany do przeszłych sukcesów-. To siłą rzeczy z każdym dniem, z każdą zmianą, coraz bardziej odstaje. Więc, odpowiadając praktycznie użytecznie na pytanie, jak przekonać: No, pierwsze, to trzeba się zorientować, jak szybko rzeczywiste zmiany następują w naszym, w naszym biznesie, w naszej branży. Jeżeli one następują często, no, to musimy się do nich… Może nie tyle dopasować, ale zsynchronizować nasze własne zmiany myślenia i zespołu. Jeżeli one występują rzadko, to ta potrzeba jest po prostu słabsza. Natomiast kluczem do wszystkiego jest zrozumienie czasu: jak on upływa? A wcale nie upływa wszystkim tak samo. I teraz, panu redaktorowi będzie się wydawało, że upływa w jakiś sposób, mnie będzie się wydawało, że upływa w inny. I to jest szczegół trzeci: kto ma rację? A ktoś mógłby powiedzieć: no, ten kto odniósł większy sukces. Tak, i to jest kolejna pułapka, w którą zawsze wpadamy. Ten, kto odniósł większy sukces, Kto ma dłuższą historię sukcesów, Niestety ma też skłonność do myślenia, że racja jest zawsze i zawsze będzie po jego stronie. Więc jak przekonać się do potrzeby zmiany? Patrząc na to, co wokół nas, zespołowo oczyma członków zespołu i dopiero potem wypracowywać wspólne spojrzenie: ten, kto osiągnął największy lub najbardziej aktualny sukces. Lepiej, żeby zabierał głos jako ostatni, bo inaczej pozbawi się świeżego spojrzenia innych i w rezultacie nie będzie wiedział, jak to mówi młodzież, że właśnie się odkleił od rzeczywistości.

– A im większy sukces, tym większe brzemię takie czuwa nad…czy stoi, czy czyha nad takim przedsiębiorcą.

– Tak. Wyzwanie polega na tym, żeby mieć świadomość, że każdy sukces, to jest trochę, można by porównać do paraboli czy do górki. Każda Górka, No, jak już na nią się wespniemy, daje nam piękny widok. Daje nam poczucie spełnienia, satysfakcję, no, poczucie autentycznego sukcesu, No dobra, tylko że ona jest stroma ze wszystkich stron i po każdym spięciu się na górkę, nieuchronnie, prędzej czy później, nastąpi upadek, i nie chodzi o upadek jakiś spektakularny, że wszystkich nas czeka porażka. Raczej chodzi o to, żeby wiedzieć, w którym momencie trzeba zacząć myśleć o kolejnym szczycie, w którym momencie trzeba zacząć celować w kolejną stronę, w którym momencie zacząć podejmować próby. One nie będą udane. One będą niestety smakowały gorzko na początku, jak wszystkie. Natomiast im większa Górka, którą zdobędziemy, tym większe przekonanie, że jesteśmy najmądrzejsi na świecie. I tym większa gorycz, gdy przyjdzie nam podejmować próby, eksperymentować, tym większa gorycz, Kiedy okaże się, że nasza największa Górka dla kogoś innego jest malutką górką, bo ten ktoś po prostu po nas podjął skuteczniejszy wysiłek. Więc tak pułapka sukcesu, Autentyczna pułapka sukcesu. I drogą wyjścia z tej pułapki jest po pierwsze świadomość. No, ale to się łatwo mówi, kiedy człowiek jest w blasku fleszy. Po drugie: zespół, który powinien być różnorodny, i po trzecie: jednak, kultura otwartej rozmowy, to jest klucz do każdej organizacji. Możemy mieć najlepszy możliwy zespół, ale bez kultury otwartej rozmowy nigdy nie skorzystamy z pomysłów, które tam są. Samsung, to jest wielka firma. Ona się kojarzy z sukcesem, z innowacjami, prawda? W Samsungu zorientowano się, że nie będzie już kolejnych innowacji, jeżeli nie przełamią kultury hierarchicznej. A kultura hierarchiczna polega na tym, że pracownik nie zabiera głosu niepytany. Nie przerywa przełożonemu i w ogóle się nie wypowiada, jeżeli mówi przełożony. No, w ten sposób przełożony nigdy nie usłyszy żadnego pomysłu. Co więcej, ten pracownik będzie zawsze sfrustrowany i odejdzie prędzej czy później odejdzie albo się wycofa w takim wewnętrznym znaczeniu. I dlatego Samsung wprowadził 2 czy 3 lata temu rewolucyjną zmianę. To jest strategiczna zmiana tak zwanej kultury wewnętrznej przedsiębiorczości. Skracamy dystans, mówimy do siebie po imieniu. Każdy, kto chce zabrać głos, po prostu go zabiera. A nie hierarchia, bo ona w zespole psuje nam możliwość dostrzeżenia, zagrożeń, No, i niestety szans też, bo nigdy nie wiadomo, który jest który.

– To trochę brzmi, jakbyśmy w ogóle tak podważali ten można powiedzieć no, system wartości, ten sposób, jakby traktowania, właśnie. W naszym społeczeństwie jednak osoba bardziej doświadczona, starsza, przyjęło się, że zawsze ma więcej racji, ma więcej wiedzy. Tymczasem no, ten świat, który nam przyspiesza. Powoduje, że musimy się coraz więcej uczyć, że nie tylko na tej szkole poprzestajemy, tylko uczymy się przez całe życie, że już tak z tymi „seniorami” oczywiście w cudzysłowie tak, to nie jest takie oczywiste, że on ma zawsze rację.

– To jest bardzo ciekawe, dlatego, że w gruncie rzeczy nie chodzi o to, żeby powiedzieć jedni albo drudzy, tylko żeby dopuścić obydwa głosy do stołu. Jeżeli chodzi o seniorów- tak ich pan nazywa – obawiam, że też do nich się zaliczam, chociaż całe życie myślałem, że to nigdy nie nastąpi. No, więc następuje. Doświadczenie jest użyteczne wówczas, gdy rzeczy zdarzają się w podobny sposób. Dzisiaj mówimy o wysokiej inflacji i jest pewne poruszenie, zwłaszcza wśród młodszego audytorium, wśród tych ludzi, którzy niedawno wzięli kredyty hipoteczne, na przykład, no dobrze, ale ludzie, którzy mają 50 lat lub więcej przeżyli wyższą inflację. Pierwszy rok rządów pana Balcerowicza, to była inflacja 235%. No 20… nic przyjemnego, ale byliśmy, przeżyliśmy to. Czyli to doświadczenie jest bardzo użyteczne, bo po pierwsze wiedzą, że może być gorzej. Po drugie wiedzą, że może też być lepiej, ale to kosztuje wyrzeczenia Druga sprawa: dokładnie ta sama okoliczność następuje w rodzinach. Ta słynna Babcina mądrość. Dlaczego babcina mądrość jest taka urzekająca? Bo ona jest prawdziwa. To jest mądrość, która pochodzi z doświadczenia i z perspektywy. 60, 70 lat obserwacji życia jest jednak… Ale i tu pan redaktor ma rację mówiąc, że świat przyspiesza, i to nie, tylko o tempo chodzi, To chodzi o zmianę, mówi się ładnie substancjalną. Co do treści. To znaczy, że to, co było, przestaje być. Robią się inne zdarzenia. Kwestia punktualności, która była traktowana z pewną swobodą przed pandemią. A świat cyfrowy nagle nas wepchnął w punktualność co do sekundy. Zaczyna się spotkanie na zoomie, na teamsach o 11:00 i wszyscy mają być o 11:00. To jest ciekawe, bo tego nigdy wcześniej nie mogło być. Technicznie się nie dało być punktualnym. A, wobec tego ta kultura, tradycja, doświadczenie zderzają się ze zjawiskami, których nie było, i przez to są nie, tylko bezwartościowe, ale mogą być mylące. I z tego wynika- i to też się pojawia w nowych organizacjach, w tych, które tętnią życiem-, że właściwie zachodzi potrzeba nauczania tych seniorów, jak ich pan nazwał, nowej rzeczywistości, na przykład cyfrowej, i do tego najlepsi są najmłodsi pracownicy. Czyli, zamiast mieć mentora w postaci senior-junior, Mamy mentora w postaci Junior do Seniora, i to ma sens. I to ma sens, bo wykluczanie jednej grupy ze względu na jakąś charakterystykę, mówiąc już całkowicie brutalnie, to jest tak, jakby wsadzić sobie widelec w jedno oko. Tak.. drugim będziemy nadal dobrze widzieć. Ale może dwa to lepiej.

– Tak się wydaje, Tak się wydaje, że, jednak 2 to lepiej, a taką zmianę, jak już chcemy połączyć, na przykład, taki świeży nowy punkt widzenia z tym doświadczeniem, jest jakaś zmiana w organizacji, zaczynać od siebie jako od menedżera, od szefa, prezesa, właściciela, czy też wymagać wprowadzić ją i wymagać od innych i sprawdzać, jak ona wygląda? Powinniśmy być piewcą? Jeśli chcemy wprowadzać zmianę tym orędownikiem, czy raczej z góry założyć, że ta zmiana będzie wprowadzana i tak powinniście według niej, że tak powiem pracować, a potem, oczywiście według tej zmiany, sobie aranżować to miejsce pracy, ten workspace?

– No, tu dwa ważne słowa się pojawiły. Jedno lider, szef, prezes, jak go nazwać, tak go nazwać… No, ale ten najważniejszy czy ta najważniejsza. Drugie ważne słowo to organizacja. Jeżeli chodzi o pierwsze słowo, wiadomo, że ryba psuje się od głowy, i wiadomo także, że: Przykład robi cuda. I jeżeli szef nie demonstruje zaangażowania w problemy, w podejście, w rozwiązanie, w zmianę kultury. Nic się nie stanie, bo wszyscy będą mieli poczucie, że skoro szefa to nie interesuje, to i nas nie musi. Więc, jeżeli chodzi o szefa, to tak. On ma obowiązki wyższe, większe i cięższe niż pozostali. Natomiast jest jeszcze organizacja, i tu dochodzimy do takiego kłopotliwego, trochę punktu. Otóż, organizacje z zasady nie lubią zmian. Organizacje wolą funkcjonować rutynowo, bo wtedy są efektywne. No i mamy napięcie, bo zmiana jest jednak, co już sobie powiedzieliśmy, od czasu do czasu potrzebna, a w niektórych branżach nawet często. Co w związku z tym? No, więc potrzebne jest wytworzenie przestrzeni w organizacji, w której to napięcie będzie niższe. Jak to zrobić? Powołać jednostkę osobną, jednostkę poświęconą, tylko i wyłącznie tej nowej technologii, produktowi, klientowi, sposób funkcjonowania, czyli oddzielamy w przestrzeni to nowe od tego starego, po to, żeby nie występowały kłótnie i ciągłe tarcia. To jest rozwiązanie nr 1 Rozwiązanie nr 2, i tak funkcjonuje na przykład grupa BMW, no, jednak ikona sukcesu w branży motoryzacji. Raz na jakiś czas, Przez 3, 4 lata, pracujemy nad nowym i naprawdę eksperymentujemy, Wdrażamy, szukamy, mylimy się po to, żeby znaleźć to nowe, następne. Potem przez kolejne 4 lata, tylko to robimy i znowu kolejne 4 lata… I to się na to się mówi wahadłowanie taka chwiejność. Świadomie w czasie ustawiam te rzeczy: okres zmian, okres stały, okres zmian, okres stały znów, żeby organizacji dać odetchnąć i funkcjonować sprawnie. Ale nie wylewać dziecka z kąpielą, nie zabijać innowacyjności. Jest dyskusyjne, czy to ma trwać 3 czy 4 lata, akurat w BMW trwa 4, bo to jest branża o określonym cyklu. Ten cykl trwa mniej więcej 4, 5 lat. Więc cel strategiczny okres 4 lat u nich będzie sensowny. W branży gier komputerowych to jest za długo. Raczej byśmy myśleli o 18, może 16 miesiącach. Eksperymentujemy, a potem pracujemy, czyli napięcia, które są nieuchronne. No, z nimi jakoś trzeba walczyć, może się zdarzyć. To jest rzadkość, ale może się zdarzyć. Że grupa, zespół, szef, współpracownicy radzą sobie z napięciami. I to jest mniejszość, ale występuje. Żeby ułatwić sobie radzenie z napięciami, oddzielmy albo w czasie, albo w przestrzeni, i wtedy nam się uda. – Wprowadzenie jakiejś nowości, to jest oczywiście jedno. Natomiast jak później tę zmianę, tą nowość utrzymać? Bo pewnie na początku, kiedy wprowadzamy zmianę w organizacji, to ona zbyt wielu fanów mieć nie będzie, i można nawet powiedzieć, że część pracowników będzie się starała podważyć tą zmianę, wskazywać, że, przecież kiedyś było lepiej… Po co to Wszystko… To, jak utrzymać tą zmianę, która już jest wprowadzona?

– Jest takie piękne zjawisko, powiedzenie w nauce o zarządzaniu, tak zwana: długa, ciemna noc innowatora. To jest ważne, bo ona jest długa, czyli nie mówimy o okresie kilku tygodni, mówimy, raczej o miesiącach. W zależności od skali zmiany, czyli szoku, który organizacja przeżywa, ten okres może być dłuższy lub krótszy. Tak naprawdę możemy na niego wpływać, ale to jest okres trudniejszy, ponieważ w tym okresie i ze względu na zjawiska, o których pan redaktor. Wspomniał, i ze względu na brak rutyn, takich od ruchowych sposobów funkcjonowania po prostu wychodzi gorzej i to jest obiektywna okoliczność Natomiast organizacja ma to do siebie, każda organizacja, dokładnie każda, że próbuje znaleźć nową stabilność, Nowy sposób funkcjonowania w tej zmienionej rzeczywistości. I znajdzie go, na pewno go znajdzie. Trzeba do tego momentu doczekać. Jak to zrobić? No, oczywiście są potrzebni ambasadorowie zmiany, czyli znowu taki slang, trochę korporacyjny, który wiąże się z uwiarygodnieniem jej w oczach członków zespołów. To jest pierwsze. Drugie: jednak kompresję czasu, deadliny robią zawsze robotę. Jeżeli nie ma terminu, Wszystko trwa długo. Jeżeli jest termin, jeden efekt, drugi efekt, trzeci efekt, nikt nie będzie miał czasu kwestionować tego, co narasta. Więc to jest drugie rozwiązanie. Jest rozwiązanie trzecie: zmiana strukturalna. Mieliśmy taką organizację z nazwami działów, w ogóle z nazwą, że to jest dział, a zmieńmy to, nazwijmy to zespoły. A, jeśli mieliśmy zespoły, nazwijmy to komórki. A jak mieliśmy komórki, nazwijmy to tribes jak w scrumie. No, nieważne, ważne, żebyśmy wytrącili strukturę ze swoich starych okopów myślenia i wpędzili ją w nowe. I tak na nowo, i na nowo, i na nowo. To jest elementarz profesjonalnego zarządzania zmianą. Co nie znaczy, że jest łatwe. Kłopotów będzie milion, i pewnie każdego dnia. Więc ten menedżer, który się zmianą zajmuje, No, musi mieć też konstrukcję psychiczną i przygotowanie do radzenia sobie z trudnościami od rana do wieczora.

– Tak słucham tego pierwszego ze sposobów, czyli wprowadzenie nowej osoby do organizacji poświęconych… której praca jest poświęcona, tylko właśnie wprowadzaniu tej innowacji czy utrzymaniu jej. To troszeczkę jest tak jak z powiedzeniem, że czegoś się nie da, przychodzi nowy, i on nie wie, że tego się nie da. I właśnie to robi.

– Tak dokładnie o to chodzi. Nie jest powiedziane, że bez wsparcia to się zawsze uda. Jest wiele przykładów, smutnych przykładów, kiedy, na przykład, wybitni menedżerowie czy menedżerki z jednych korporacji przechodziły do innych. I efekty były poniżej oczekiwań. Więc ten to nowy spojrzenie, To inne spojrzenie, od którego zaczęliśmy rozmowę jest absolutnie kluczowe. Tyle tylko, że jest jeszcze potrzebna zmiana kulturowa. Czyli jednostka w starciu z kulturą, zawsze przegra tego starcia. Nie może być być wkład w zmiany kultury, może być wkład w kształtowanie, w nowe barwy tej kultury, ale jeżeli zostawimy jedną kulturę, a wrzucimy na głęboką wodę kogoś, kto reprezentuje zupełnie inny sposób, Życia. No, to mamy przepis na porażkę.

– Pan w swoich publikacjach zwraca uwagę na krótkowzroczność menedżerów. Co to właściwie oznacza? Co to jest za pojęcie?

– To jest bardzo ciekawe zjawisko, na które cierpimy my wszyscy. A w organizacjach bardziej To jest zjawisko, które mówi, że bardziej nas będą interesowały bliskie efekty, szybkie niż te odłożone w czasie, że wolimy widzieć skutek szybciej niż później, że wolimy funkcjonować tak, jak już umiemy, a nie chcemy eksperymentować. Że mamy awersję, niechęć do ryzyka i, co więcej, że wyuczeni sukcesem dotychczasowym. Patrzymy, tylko w określony sposób na biznes. Dlaczego to jest ważne? No, to jest ważne dlatego, że dotyczy każdego z nas. W życiu osiągamy pewne poziomy funkcjonowania. Niektóre z nich są nazywane sukcesem i potem to powtarzamy, tyle tylko, jak zaczęliśmy rozmowę, życie się zmienia. Nie możemy funkcjonować od krótkiego efektu do krótkiego efektu. Spójrzmy na krótkowzroczną reakcję naszego szkolnictwa na pandemię. Dało się przejść na teamsy? dało się przejść na teamsy. Błyskawicznie. Wszystkie szkoły na to przeszły. No, i co się stało po pandemii? Absolutnie nic. Ponieważ to była szybka adaptacja do pilnego wydarzenia. Ja podam przykład: który osobisty taki rażący, wręcz? Dlaczego zebrania w szkole rodziców z wychowawcą nie są robione na teamsach? Dlaczego szkoła w jednym momencie w centrum miasta wzywa rodziców, 700 dzieci, To będzie 700 samochodów, które nie mają gdzie zaparkować i tracą 700 roboczogodzin na sam dojazd, 700 roboczogodzin na pobyt i 700 na odjazd. Chociaż mamy teamsy. To jest właśnie krótkowzroczność, czyli zrobiliśmy adaptację do konkretnej pilnej potrzeby, a potem do następnej, do następnej, do następnej po drodze, zapominając o budowie kompetencji. Czyli robienia lepiej tego, co i tak nam przychodzi uczynić. Więc po pierwsze: krótkowzroczność jest. Każdy na nią cierpi. Po drugie: organizacje ją jeszcze wzmagają budżety. Wszystko fajnie, że mamy perspektywę, wizje czteroletnią, ale są cele kwartalne, półroczne i roczne i trzeba je dowieźć, czasami kosztem następnego kwartału. Więc mamy presję organizacyjną, mamy też presje konkurencji. Wydaje nam się, że naszym konkurentem – biura podróży, na to cierpią – Rainbow myśli, że ich konkurentem jest Itaka, a ich konkurentem nie jest Itaka. Ich konkurentem jest konsument, który potrafi sobie znaleźć airbnb albo hotel, Do tego dopasować przelot Ryanairem albo jakimś lotem czarterowym i na miejscu wynająć samochód. To jest konkurent. I teraz, Dlaczego krótkowzroczność jest kłopotem? Bo niestety rzeczy, których nie widzimy też nas zabolą. W języku bokserów mówi się, że ten nokautujący cios. To jest ten cios, którego przeciwnik nie widział. No, i dochodzimy do paradoksu. Sukces to skupienie. Organizacja nas do tego zmusza. Patrzymy, tylko w jedną stronę i tylko w określony sposób. No, ale nie widzimy niczego innego. I dochodzimy do początku naszej rozmowy: no, to, musimy zbudować w organizacji zdolność widzenia tych innych rzeczy poprzez różnorodne spojrzenia, ze względu na wiek, ze względu na doświadczenie, ze względu na specjalizację. Nie, tylko inżynierowie, nie tylko informatycy, nie, tylko marketingowcy, a razem, bo dzięki temu te nasze różne krótkowzroczności mają szansę znieść nawzajem swoje negatywne efekty i nam pozwolić eksperymentować skutecznie jeśli tego nie zrobimy…

– Czyli krótkowzroczność krótkowzroczności nierówna? Każdy widzi troszeczkę inaczej.

– Świetnie, tak dokładnie. W medycynie. Byśmy powiedzieli, że tam są jakieś dioptrie czy stopnie, prawda? No, obydwaj, nosimy okulary.

– Tak się trafiło, tak się spotkaliśmy.

– Natomiast ta krótkowzroczność strategiczna, o której pisze w książce, ona ma więcej wymiarów. W czasie mamy różne perspektywy czasowe. Coś, co długoterminowe dla mnie niekoniecznie jest długoterminowe dla pana i odwrotnie. Mamy też, tylko krótkowzroczność przestrzenną, to znaczy, widzimy cel innych konkurentów. Inne technologie i inne zdarzenia, i oczywiście mamy też inną krótkowzroczność, jeżeli chodzi o relacje. To znaczy, może być tak, że ja w każdym widzę rywala, a pan w każdym potencjalnego współpracownika, partnera do biznesu, i wtedy ani ja, ani pan nie mamy 100% racji. Ale- i tu potwierdzam pana trafną obserwację- Nasze krótkowzroczności są różne. Można je mierzyć. W moim zespole z panią profesor Patrycją Klimas i profesorem Arkadiuszem Kawą opracowaliśmy narzędzie pomiaru tego. Takie psychometryczne jak test na inteligencję, na przykład, czyli możemy sprawdzić, na ile jesteśmy krótkowzroczni, a dzięki temu możemy konfigurować zespół z różnymi krótkowzrocznościami, po to, żeby on lepiej funkcjonował.

– Bardzo kupuję ten przykład z tą szkołą. To jest, to jest zmiana, do której się szybko szkoły zaadaptowały i z niej nie korzystają. Ale nie korzystają, bo w jakiś sposób, no, nadal mogą sobie na to pozwolić. No, świat się nie wali, natomiast… Od tego, czy, czy to ci rodzice. Jak przyjeżdżają do szkoły, czy też są dostępni na teamsach. Ooczywiście pewnie byłoby wygodniej, ale to już 2 sprawa. Natomiast, tylko w przypadku biznesu, gdzie liczą się pieniądze, każdy błąd, to jest utracony przychód. No i długofalowe strategie są bardzo potrzebne. Ale jakie cele przygotowywać, Jakie opracowywać? Skoro my musimy też czasem myśleć właśnie planami. Trzeba zrobić miesiąc, trzeba zrobić kwartał, trzeba dowieźć ten wynik, Plan jest taki, mam taki target, muszę sprzedać tyle i tyle. Brakuje już tego czasu na myślenie, Co dalej? Może za rok będę miał chwilę ośmioosobowy zespół, a teraz mam, tylko dwuosobowy. No, to już, może będę się przygotowywał mentalnie jak zarządzać 8 osobowym. Tylko że nie ma czasu na to, bo jestem zajęty od rana do wieczora doganianiem tego wyniku, za który dostanę kolejną wypłatę. Czy tu nie ma tego dysonansu pomiędzy tym, gdzie znaleźć może siłę, żeby jeszcze, jednak wieczorem usiąść w fotelu i stwierdzić: dobrze, to teraz zaplanujmy coś na później.

-To znaczy: każdy z nas musi tak robić indywidualnie we własnym osobistym życiu i karierze. Musimy tak robić, nikt za nas tego nie zrobi. i to jest wyzwanie, któremu obiektywnie większość nie jest prosta. Przecież choroby serca, choroby, tak zwane… Stres cywilizacyjny, one się właśnie z tego biorą, że nigdy nie mamy czasu się zatrzymać, zastanowić i przemyśleć, czy to, co robimy, nadal ma sens i czy tam przez przypadek bardziej nie szkodzi niż pomaga. Więc w indywidualnych naszych wyzwaniach musimy, nie mamy wyjścia i trzeba na to poświęcić czas. Trzeba go znaleźć. W organizacjach jest trochę łatwiej, Wbrew pozorom, dlatego, że ci, którzy mają dowieść Plan i ci, którzy mają myśleć o strategii, to nie zawsze są ci sami ludzie, a dokładniej nie w tym samym czasie to są ci sami ludzie. To znaczy, że oczywiście, że musimy dowozić, Oczywiście po to jesteśmy menedżerami, po to jesteśmy specjalistami, po to jesteśmy profesjonalistami. Ale czy naprawdę Wszystko trzeba dowieźć? Na przykład, czy ważniejsze jest, gdy egzaminujemy kierowców, żeby oni jeździli bezpiecznie, Czy czy żeby odhaczyć wszystkie krzyżyki na check liście. Co jest ważniejsze? Te pytania ktoś sobie zadaje w organizacji im wyżej w hierarchii. Powinno to myślenie strategiczne zajmować więcej czasu. Wiemy, że tak nie jest. To znaczy, że menedżerowie wyższego i Najwyższego szczebla też są zaganiani. A z tego płynie lekcja: No to, skoro dajemy się bieżącemu tempu tak łatwo pokonać? No to musimy znaleźć narzędzia, żeby się nie dawać pokonać, czyli organizować regularne sesje strategiczne raz w roku, a może nawet raz na pół roku, organizować zespoły, których jedynym zadaniem jest myślenie na ten temat. Ale one nie mogą, przecież oderwać się od tych, którzy dowożą, czyli tych, którzy mają dowieźć. Trzeba wciągnąć do tej refleksji. Krótko mówiąc, organizacja ma narzędzia, których nie ma pojedynczy człowiek: drugiego człowieka na ma strukturę, ma budżety, ma hierarchię i ma różne kompetencje. Szkoda by było, z tego nie korzystać.

– A jak wyznaczać taką długofalową strategię w czasach, kiedy w ciągu 3 lat tak naprawdę załamał nam się gospodarczo, świat, zmienił nam się świat społeczny? No, bo jest pandemia, jest wojna, w Ukrainie, jest też no kryzys, który po prostu te te 2 wydarzenia spowodowały, Ta Lawina totalnie zdestabilizowała nam takie życie. Jakie znaliśmy wcześniej, fll pod względem spotkań, pod względem łańcuchów dostaw. No to, jak możemy tutaj w tym przypadku mówić o takim zarządzaniu strategicznym, o myśleniu długofalowym, skoro ten przykład pokazał nam, że w ciągu 3 lat, czyli 3 X 365 dni, może się wywrócić. Lub niestety, w bardzo często zakończyć nasze życie?

– No, kluczem chyba do odpowiedzi na to pytanie jest słowo, którego pan redaktor użył: przeżyliśmy, doświadczyliśmy pytanie: kto to jest my? Bo, szczerze powiem, ja pamiętam Koniec świata, który znali moi rodzice. To było w roku 1989. Ten świat, który ludzie wówczas, w sile wieku znali, zniknął całkowicie. No i co? No i nic, no, no. I dalej funkcjonują.

– Innego końca świata nie będzie?

– Ależ oczywiście to nie jest nic nadzwyczajnego, co nas spotyka. Naprawdę nic specjalnego się nie stało. Ja posłużyłem się na wykładzie, który miałem przyjemność wygłaszać, na tak zwanym śniadaniu profesorskim, na Uniwersytecie Jagiellońskim. Przykładem doświadczeń życiowych mojej prababci. Ona się urodziła w Niemczech, które później się stały Polską. Kiedy miała lat naście, zrobiła się pierwsza wojna światowa. Kiedy miała lat niecałe 30, zrobiła się druga. Potem nadszedł komunizm. Naprawdę, my jesteśmy w jakiejś szczególnej sytuacji, w kontekście tego, co przeżyło ówczesne pokolenie? Absolutnie nie. Więc… Pierwsza rzecz jest taka: nie demonizujmy tego, co się dzieje. To się zawsze działo. Tyle, tylko, że my akurat teraz jesteśmy przy stole, i to nam ten pasztet wylądował na talerzu. Następnym też wyląduje. A konstruktywnie? No, konstruktywnie wszystko się rozbija o charakterystykę zmiany, Jeżeli ona, tak jak pan redaktor powiedział, kończy bieg całej rzeczywistości, co jest niezwykle rzadkie. No, to rzeczywiście trzeba się zastanowić nad funkcjonowaniem interesów w całości. Kiedy mówię, że to jest niezwykle rzadkie, pomyślmy o firmach rodzinnych, i to nie, tylko tych, które są w Polsce, ale na przykład w Japonii jest 7 firm, które mają 1000 lat. W tym okresie tysiąca lat naprawdę dużo się zmieniło, a one nadal istnieją. Co to znaczy? To znaczy, że klienci nadal cenią produkty, usługi i sposób świadczenia tego. To znaczy także, że w bardzo długiej perspektywie ważne są wartości i relacje. I to znaczy także, że w bardzo długiej perspektywie ludzie mają w sumie podobne oczekiwania. To są oczekiwania użyteczności, To są oczekiwania wiarygodności, To są oczekiwania lojalności, także. Prawda. Więc odpowiedź na pytanie: i jak mamy budować strategię? Dokładnie tak samo jak dotychczas, czyli scenariusze, czyli zarządzanie kryzysowe, i to jest patrzenie do przodu. Ale budowanie silnej tożsamości. Co my tak naprawdę jeszcze, po co my jesteśmy, prawda, Co takiego szczególnego dajemy światu, że jesteśmy jako organizacja, jako technologowie, inżynierowie potrzebni? I strategia zmusza nas do tej refleksji, znalezienia odpowiedzi na to pytanie. Jesteśmy potrzebni, bo? No właśnie, i każdy musi ją znaleźć. A teraz, czy się dzieje wojna, czy się nie dzieje wojna? No, będą się działy takie rzeczy. Proszę też zauważyć, że niektóre są pozytywne, bo w łańcuchach dostaw mówimy, że one są naruszone. Nieciągłe, prawda, Niepewne. No, ale ktoś na tym skorzysta. Tak, proszę państwa, Chiny przestały być wiarygodnym dostawcą czegokolwiek w równym stopniu jak Rosja. No, i kto na tym skorzysta? No, Europa wschodnia, no, nie ma innego miejsca, gdzie można przenieść tak dużo, tak nieskomplikowanego, jednocześnie bardzo potrzebnego do tworzenia wartości dodanej przemysłu. To przyjdzie do Polski, To przyjdzie do Serbii, To przyjdzie do Rumunii, to przyjdzie do Bułgarii, do Ukrainy też przyjdzie, do Ukrainy, też przyjdzie. Więc, te zdarzenia, My mamy skłonność równania niepewności z zagrożeniem. Ale to jest, przecież szansa. Niepewność otwiera nam nowe możliwości robienia biznesu. No, to korzystajmy.

– W przypadku piekarni, która No wiadomo, że nie będzie miała 1000 lat, tak jak w Japonii, ale jest jakąś tam firmą rodzinną. Od kilkudziesięciu lat robi chleb, wypieki, Według sprawdzonego sposobu, który smakuje ludziom. Ustawiają się kolejki, ale na przykład teraz wzrost cen gazu, prądu może taki biznes dobić. Więc te plany, nawet dowożenia świetnego produktu, który jest lubiany, jest wybierany przez osoby. No, gdzieś może, ten biznes po prostu upaść przez czynniki zewnętrzne. Działanie strategiczne, działanie długofalowe, mogło by to właśnie ochronić. To w taki sposób powinno się w którymś momencie- no, być może nie w każdej piekarni, ale, jednak wydzielić jakąś komórkę, która pomyśli, przemyśli te rozwiązanie, A co, jeśli jesteśmy tak uzależnieni od pieca gazowego. A co jeśli opalamy drewnem? Drewno podrożeje.

– Tak, to jest dokładnie droga do sukcesu. Znaczy: przykład piekarni jest pobudzający dlatego, że jest prosty i każdy swojego potrafi wyobrazić. On jest pozornie prosty, bo w ekonomii istnieją pewne paradoksy, dziwactwa. Jedno z tych dziwactw jest takie, że nawet przy galopujących cenach ludzie nie przestaną kupować chleba, bo akurat z tego nie mogą zrezygnować. W związku z tym błędem byłoby przyjmowanie takiego założenia, że oto piekarz musi przyjąć ten wzrost kosztów na swoje plecy. Nie musi. Wcale nie musi. Rynek wchłonie. To jest pierwsza ważna rzecz, czyli każdy biznes ma swoją charakterystykę i trzeba ją znać. A drugie: scharakteryzował pan dokładnie to, co się powinno dziać i dzieje w tych firmach. Kiedy przychodzi córka albo syn, albo kuzyn i mają inny pomysł niż zwykle. Czasy są normalne, nikt ich nie słucha. Ale jak czasy nie są normalne: „A może będziemy robić kanapki, a może będziemy oprócz kanapek robić ciastka, A może, oprócz właściwie sprzedaży chleba, zrobimy małą kawiarenkę”. Ja nie wiem coś się uda. Nie mam zielonego pojęcia. Natomiast wiem, że bez eksperymentów systematycznych, kontrolowanych, z budżetami, z Kamieniami milowymi nie będzie nowego sposobu funkcjonowania, i niestety na budżetach się większość takich małych przedsiębiorców przewraca. Mam takie doświadczenie i żal: w trakcie pandemii jedna z usług gastronomicznych, na której mi zależało, No, miała kłopot, bo w dowozie ta para wodna powodowała, że to jedzenie robiło się takie „rozciapciane” można by powiedzieć. I Oni pracowali dosyć długo. nad pudełkiem, które by nie dawało tego efektu: a to woskowany papier, a to inny kształt, i wypracowali to i znaleźli techniczne rozwiązanie. Moim zdaniem genialny. Ważniejszy od tego jedzenia. Tak naprawdę powinni produkować te pudełka. No, ale z przyczyn wewnętrznych, z przyczyn napięć budżetowych, finansowych także pomiędzy wspólnikami, tego w lokalu już nie ma. Budżet, budżet i jeszcze raz budżet. Gdyby był budżet, wiadomo by było jak długo i na czym można eksperymentować, a na czym już trzeba przestać.

– O zmianach i adaptacji do nowych warunków opowiadał, zarówno mi, jak i Tobie z drogi słuchaczu, Pan profesor Wojciech Czakon. Bardzo dziękujemy, Panie profesorze.

– Bardzo mi miło. Dziękuję.

– A Tobie Słuchaczu, dziękuję za wysłuchanie tej rozmowy do końca, jeśli interesuje cię wiedza taka jak ta, czyli praktyczna, pozwalająca rozwiązywać codzienne problemy Polskich przedsiębiorców. To zachęcam cię do sprawdzenia innych rozmów na kanale Przyspiesz Biznes. A teraz bądźmy w kontakcie. Do usłyszenia i do zobaczenia.