Jak mieć finanse firmy pod pełną kontrolą?

Kamil Nowak: To, że do prowadzenia biznesu niekoniecznie potrzebne są ukończone studia z zakresu finansów czy ekonomii, wszyscy dobrze wiemy. Warto, jednak wiedzieć, jak wpływać na finanse firmy, żeby nie popłynąć, jakie wyzwania związane z finansami stoją przed przedsiębiorcami? Ile zadań związanych z finansami można delegować, a które powinieneś nadzorować osobiście. Właśnie o tym będziemy rozmawiali.

O trzymaniu firmowych finansów w ryzach porozmawiam dzisiaj z panem Bartoszem Gayerem. Pan Bartosz jest ekspertem, który od dwudziestu lat zajmuje się finansami jako kontroler, jako dyrektor finansowy w międzynarodowych firmach i instytucjach. Oprócz tego jest doradcą, trenerem, a także autorem kursu, więc coś czuję, że dzisiaj również i my sporo się dowiemy. Dzień dobry, witam w naszym studiu.

Bartosz Gayer: Dzień dobry, panie Kamilu, witam słuchaczy i widzów tego podcastu.

KN: Panie Bartoszu, jakie wyzwania stoją przed przedsiębiorcami, przed właścicielami firm, jeśli chodzi o finanse… to czego oni powinni przestrzegać?

BG: No, no, trzeba przyznać, że tych wyzwań jest niemało. Myślę, że no każdy właściciel firmy, oprócz tego, że zajmuje się w firmie finansami, zajmuje się całym mnóstwem innych rzeczy. Więc no, przede wszystkim warto myśleć o tym, co w firmie, Jeżeli chodzi o finanse, jest priorytetowe, jakby mamy pełną świadomość tego, że właściciel firmy przeważnie nie ma doktoratu z finansów firm, więc oczywiście pojawia się pytanie: to, jak w takim razie nad tym działać, gdzie się skupiać? Ja myślę, że przede wszystkim właściciel firmy powinien mieć świadomość finansową. Za tą świadomością finansową, czyli taką wiedzą: OK. No, to muszę mieć kontrolę nad tym, co się finansowo w firmie dzieje. Za tym idą pewne narzędzia i metody.. Jeżeli zastanawiamy się nad tym, czego przestrzegać, gdzie szukać, gdzie przykładać największą uwagę, to ja myślę, że przede wszystkim trzeba zacząć w ogóle od planowania biznesu, to znaczy: właściciel firmy w takim finansowym kontekście powinien mieć świadomość tego, gdzie będzie za rok czy za kilka lat i ten plan jest takim punktem wyjścia. Później do zastanawiania się i kontroli nad tym, czy realizujemy nasz plan, czy osiągamy te cele, które sobie założyliśmy. Czy koszty idą zgodnie z planem czy być może mamy te koszty zbyt wysokie, czy przychody idą zgodnie z planem czy realizujemy sprzedaż? I ta kontrola jest oczywiście bardzo ważna. Natomiast ta kontrola nigdy nie zadzieje się bez planu. Więc najpierw plan, potem sprawdzanie, jak ten plan jest wykonany. Co jest ważne: myślę, że istotną rzeczą – i chyba jedną z najistotniejszych – jest weryfikowanie biznesu w oparciu tylko o fakty i liczby. Mam wśród moich klientów bardzo wielu przedsiębiorców działających w sektorze małych i średnich firm. To są firmy które osiągnęły często gigantyczny sukces bazując na takim cudownym czynniku jakim jest intuicja i zmysłu biznesowy właściciela i to jest coś czego nie da się przecenić, bo to jest źródło sukcesu bardzo wielu firm.

KN: To jest skarb, ale też chyba czasem przekleństwo.

BG: To bywa być może nie przekleństwem, ale bywa na pewno czymś w rodzaju przeszkody czy punktu, które czasami, jeżeli go przekroczymy to okazuje się, że nasza intuicja może nas trochę mylić. Ja panu podam przykład. Nie mogę, nie mogę podać nazwy firmy, ale spotkałem się kiedyś z CEO bardzo mocno rosnącego biznesu – myślę, że w tej chwili jest chyba nawet jednorożcem albo prawie jednorożcem. Rozmawialiśmy sobie o roli dyrektora finansowego w firmie i on mi powiedział jedną rzecz:, że on rozwinął w ciągu ośmiu lat firmę w bardzo… Bardzo mocno ją skalując, natomiast przez wiele lat robił to po prostu intuicyjnie, czyli podejmował decyzję wierząc w to, że one są dobre. I powiedział mi, że w pewnym momencie usiadł i postanowił zweryfikować, czy jego intuicyjne decyzje są poprawne. I tak wziął sobie kilka swoich podjętych decyzji i po prostu sprawdził je, nawet w excelu i na kartce papieru, i mówi mi, że przekonał się, że te decyzje nie do końca były dobre. I to był ten moment, kiedy powiedział: Aha, potrzebuję dyrektora finansowego, takiego człowieka, który usiądzie ze mną i trochę, trochę będzie mi zadawał takich trudnych pytań, Trochę mi powie: Hej, ale ta twoja intuicja jest fajna, ale zweryfikuj to, sprawdź tamto. Rzeczywiście no z tą intuicją jest tak, że warto ją na pewno połączyć. Nie zastąpić broń Boże, no, bo to zabiłoby świetny biznes – o tym jeszcze będziemy mówić – ale myślę, że przede wszystkim i warto połączyć te dwa narzędzia po to żeby mieć ten komfort, że nasza intuicja nas prowadzi we właściwym kierunku. Co jeszcze myślę: że warto jest, jeżeli myślimy o nowych projektach, o nowych inwestycjach, to zacząć też od analizy, czyli trochę zastanowić się.. OK No to po pierwsze, czy to się nam w ogóle zepnie. Po drugie: jakie kamienie milowe musimy osiągnąć, żeby uznać, że ta, że ta inwestycja, ten projekt po prostu wypalił? Bo jeżeli tego nie ma, no to potem siadamy na końcu – to się w korporacjach czasami nazywa analiza post mortem – czyli siadamy na końcu i patrzymy, co nam wyszło, to nam nie wyszło. Tylko problem może być taki, że do czegoś trzeba się porównać, jakby sobie nie zrobiliśmy założeń na początku, no, to my nie wiemy, czy nam wyszło czy nie wyszło. To coś mamy, mamy pieniądze, ale czy to są pieniądze które chcieliśmy zarobić? No, zarobiliśmy ile zarobiliśmy… Pół biedy, jak zarobiliśmy! Jak nie zarobiliśmy, nie wiemy dlaczego? Nie wiemy co nam nie poszło… A jak zarobiliśmy, to nie wiemy czy zarobiliśmy tyle, ile mogliśmy, bo może mogliśmy więcej? Więc warto znowu zacząć od tego planu. Do tego planu wracam, ale uważam że on jest niezmiernie istotny. W mniejszych firmach, choć nie tylko. Ważne jest zarządzanie płynnością i to jest bardzo ważne. Dlatego, że często w firmach jest tak że zyski są na papierze. Bardzo często, jak rozmawiam z właścicielami firm, to oni mówią: to co jest, ja mam zysk na papierze, urząd skarbowy się z tego cieszy, inni wspólnicy czy udziałowcy też się z tego cieszą. Tylko gotówki w kasie nie ma. Właśnie: i teraz to jest ta kwestia zrozumienia tego, jaka jest korelacja pomiędzy zyskiem tym papierowym, tym księgowym, tym który pokazujemy urzędowi skarbowemu, a gotówką w kasie, bo na koniec dnia firma musi zwiększać swoją wartość. No, ale ta wartość przede wszystkim przejawia się w tym, że firma po prostu zarabia czystą, żywą gotówkę. Jest bardzo wiele powodów dla którego nie zawsze zysk papierowy równa się gotówce i warto też mieć zrozumienie jakby skąd się to bierze i też świadomie kształtować pewne procesy w firmie po to, żeby tej gotówki było jak najwięcej. Myślę, że na pewno warto regularnie przeglądać finanse firmy, czyli siadamy, patrzymy, zastawiamy się: OK to co nam poszło, jak wyglądają kluczowe wskaźniki, czy idzie nam dobrze czy niedobrze? Czy gdzieś nie palą czerwone lampki i pod pod tym kątem, podejmować decyzje. Z jaką częstotliwością? Na pewno nie co pół roku. Myślę że częstotliwość miesięczna w firmie to jest standard, którego na pewno warto się trzymać. Myślę też, że warto dbać i pilnować rentowności klientów i produktów, po to, żeby wiedzieć gdzie mamy marże, a gdzie gdzie tej marży nie mamy podejmować decyzję o tym czy jakieś obszary w których firma działa- produktów, klientów, kanałów dystrybucji na przykład- są rentowne, czy też może lepiej nie poświęcać tam zbytnio uwagi, bo przepalamy tam zasoby po prostu. No, i wreszcie w miarę jak firma rośnie. To na pewno warto sobie dawać pewne mierniki, bo firmy, które rosną, angażują coraz częściej zasoby i ludzi, którym pewne rzeczy delegujemy. Jak im delegujemy, to musimy mieć w jakąś wizję tego, w jaki sposób chcemy sprawdzić, czy oni dobrze pracują, czyli jakby realizują cele firmowe. I temu służą tak zwane KPI, tak to się ładnie w korporacji nazywa, czyli Kluczowe Wskaźniki Biznesu. I je też warto w firmie stosować i używać ich w komunikacji z naszymi zespołami po to, żeby sprawdzać, czy rzeczywiście ta firma działa efektywnie. No, jak firma rośnie, to, Panie Kamilu, nie ma siły: w pewnym momencie właściciel firmy musi pewne rzeczy delegować. Musi w pewnym momencie odpuścić bycie mikro menedżerem i wchodzenie w każdy szczegół, no, ale musi mieć jakąś możliwość weryfikacji, czy jego ludzie robią dobrą robotę i temu służą właśnie KPI.

KN: Ale zanim do tego delegowania dojdzie, no, to on próbuje ogarniać, mówiąc kolokwialnie, te finanse. No, to jak powinien weryfikować tę kondycję finansową firmy. Mówimy tutaj o takiej sytuacji, kiedy ten właściciel, no, nie jest finansistą… Na czym powinien się tak dokładnie skupić? Już częściowo można te wnioski wziąć z tych wyzwań które stoją przed przedsiębiorcami, o których mówiliśmy, ale jakbyśmy mogli to tak wziąć w garść.

BG: Jasne, przede wszystkim trzeba tej wiedzy finansowej w firmie szukać, bo ona tam jest, to znaczy na pierwszy rzut oka może nie być, widać że ona jest, ale ona jest. Firma zwykle ma całe mnóstwo zasobów do których można sięgnąć i tej wiedzy poszukać. Akurat dyrektorzy finansowi, kontrolerzy finansowi, no świetnie, wiedzą gdzie wsadzić nos, żeby znaleźć. Natomiast żeby tak zacząć od rzeczy najprostszych, najłatwiej dostępnych: to paradoksalnie pierwszym i takim najbardziej oczywistym źródłem wiedzy finansowej są sprawozdania finansowe. No, bo firma która działa, ma swoją księgowość, to jakieś sprawozdania finansowe ma. Ja o tym mówię nie bez kozery, bo firmach bywa tak, że właściciele wiedzą, że coś takie jak sprawozdanie finansowe istnieje nawet go co roku podpisują – no, bo muszą – ale bywa, że do niego nie zaglądają. Miałem takich klientów, którzy zapytali mnie o pewne rzeczy. Ja mówię: „słuchajcie, a patrzyliście do sprawozdania? – Nie” Podpisali, wysłali, nawet nie wiedzieli, że można tam sprawdzić, na przykład, że firma ma taki a taki poziom przychodu albo taki poziom zysku. Więc ja myślę, że to jest coś, od czego ewidentnie warto zacząć i warto tam zaglądać. Warto też pytać swojego księgowego o to, co się tam znajduje, skąd się wzięły pewne cyfry. To jest coś, co to jest, uważam, dobrym początkiem. Myślę że, jeżeli właściciel firmy, który myśli o zarządzaniu finansami – Ja mówię o tych różnych źródłach – no, to on się może też trochę poczuć przerażony, no, bo tych źródeł jest tyle to, co jest ważne, czego szukać? Ja zawsze mówię, że warto zacząć od takiego dużego obrazka, ale zastanowić się, co dla mnie w firmie jest najważniejsze. Co jest takim czynnikiem, który powoduje, że ta firma osiąga sukces, albo co może być dla mnie największym ryzykiem, i tam przede wszystkim szukać tej wiedzy, a potem można sobie tą granulację, ten poziom szczegółowości zwiększać, szukać jakichś dodatkowych źródeł. W finansach bardzo dobrze sprawdza się takie przejście od dużego obrazka do szczegółu, czyli patrzymy najpierw na duże kwestie. Jeżeli widzimy, że coś tam, gdzieś tam nie gra, no, to wtedy warto temat podrążyć, niekoniecznie sprawdzając każdy najdrobniejszy szczegół, ale wchodząc tam przede wszystkim, gdzie widzimy że no, mogą się pojawiać pewne ryzyka. Myślę, że właściciele firm, jak firma rośnie, to też często zastanawiają się to jak dobrze tą firmą zarządzać, żeby nie być mikro menedżerem, prawda… Czyli żeby zarządzać tą firmą dobrze, ale też nie spędzać bezsennych nocy nad analizą wszystkiego i każdego najdrobniejszego szczegółu. I znowu mnie się wydaje, że w finansach najważniejsze jest nie to, żeby mieć kontrolę nad każdą złotówką, tylko żeby skupiać się na tych kwestiach, które są dla biznesu albo krytyczne, albo są jej właśnie podstawowym chwil wyróżnikiem. Sukcesu, czyli tam przede wszystkim, szukać tej wiedzy i tych kompetencji tylko. Może być przykładem. No, przykładem może być to, że właściciel firmy na przykład mówi: to ja bardzo dokładnie sprawdzam moje koszta administracyjne i patrzy bardzo dokładnie ile pieniędzy jest wydawane na ołówki, ile pieniędzy jest wydawane na na, na papierowe ręczniki w łazience, ile pieniędzy jest wydawana na firmowe telefony. Tymczasem w firmie okazuje się, że sprzedaż nie jest rentowna, albo wręcz tej sprzedaży nie ma. No, i tutaj się świetnie sprawdza zasada pareto. czyli: często dwadzieścia procent tego co analizujemy odpowiada za osiemdziesiąt procent sukcesu firmy albo jest potencjalnym źródłem osiemdziesięciu procent problemów które u nas mogą być. Więc, jakby zawsze warto zacząć od tej analizy i skupienia się na tym co jest krytyczne, na rzeczy które są mniej krytyczne też. Może przyjdzie czas kiedy się, natomiast na pewno czas który poświęci właściciel o wiele lepiej się zwróci w momencie kiedy skupić się na rzeczach najważniejszych. No, bo znowu wracamy trochę do początku naszego podcastu: właściciel firmy jest jest wszystkim, jest dyrektorem sprzedaży, dyrektorem finansowym. Dyrektorem HR, dyrektorem inwestycyjnym, dyrektorem marketingu, dyrektorem produkcji często jeszcze dziesiątki innych funkcji. Więc, jakby to też w trosce o jego spokojny sen,

KN: Jest na pewno człowiekiem orkiestrą w tej organizacji

BG: To to jest pewne.

KN: Ale czy, jeśli ten przedsiębiorca no, teraz chociażby powiedzmy, że po naszym podkaście słyszy: ile ma rzeczy do sprawdzenia, ile wskaźników, czynników decyduje o tym ile no, to czy nie będzie tak, że. kiedy przyjdzie na przykład taka szansa biznesowa, ile on, wyposażony w tę całą wiedzę, nie zdecyduje się na przykład na jakąś inwestycję, bo powie: tyle nie mogę wydać. A okazuje się, że tym samym taka szansa inwestycyjna, szansa rozwojowa przepadnie. Trzeba chyba zachować umiar w tym wszystkim?

BG: Tak. Ja mam generalnie taką maksymę jako dyrektor finansowy też, że finanse- i to ktoś może powiedzieć, że strzelam sobie w kolano- finanse w firmie, to nie wszystko – finanse bardzo wiele procesów potrafią opisać i potwierdzić albo zaprzeczyć ich sensowi, natomiast no trzeba sobie zdawać sprawę z tego, że firma podejmuje decyzje w oparciu o całe mnóstwo kryteriów i To że na przykład dany klient w firmie nie jest rentowny, czy dany produkt nie jest rentowny, to wcale nie oznacza, że ten produkt trzeba wyrzucić z portfela. Nawet w wielkich korporacjach często jest tak, że pewne rzeczy świadomie się akceptuje, mimo tego, że jest świadomość tego, że one nie są dla firmy dobre, akurat w tym konkretnym finansowym aspekcie. Bo one są dobre w innym aspekcie. No, wie pan, inwestycja, chwil na przykład w poprawę bezpieczeństwa w firmie albo w kwestie związane z ochroną środowiska, na pierwszy rzut oka nie wydaje się opłacalna ekonomicznie. No, to oczywiście wcale nie jest do końca, jest prawda. Natomiast rzeczywiście na pierwszy rzut oka nam się może wydawać nieopłacalna, czyli jest kosztem, a nie inwestycją. Ale z drugiej strony rzeczywiście ona się przyczynia, do poprawy jakieś jakiegoś takiego szerszego kontekstu realizacji strategii, poprawę wizerunku firmy, który być może nie mierzy się tak łatwo w pieniądzu, ale on też pomaga w bardzo wielu kwestiach.

KN: W najgorszym przypadku jest to po prostu działanie CSR’owe.

BG: W „najgorszym” przypadku, w cudzysłowie jest to działanie CSR’owe. Podobnie jest… Ja zawsze używam takiego przykładu: jeżeli przychodzi pan do sklepu i widzi pan promocję, na przykład no, załóżmy teraz modny cukier i ten cukier jest, załóżmy, po 50 groszy za kilogram, to myśli pan sobie: „kto przy zdrowych zmysłach wpadł na pomysł żeby sprzedawać w sklepie cukier po pięćdziesiąt groszy? gdzie jest dyrektor finansowy?”. No, to ja powiem: dyrektor finansowy był przy podejmowaniu tej decyzji i to była świadoma decyzja. Dlatego że jest coś takiego chociażby w sprzedaży jak pojęcie loss leadera, czyli takiego produktu, który jest celowo, sprzedaje się z ujemną marżą, ale, tylko i wyłącznie po to, żeby przyciągnąć klientów, którzy kupią jeszcze inne produkty. I tak jest właśnie z takim cukrem. Sklepy dobrze wiedzą, że klient który przychodzi kupić cukier po 50 groszy przy okazji wypełnił swój koszyk całym mnóstwem innych produktów, więc ten cukier zarobi na siebie. I paradoksalnie bezsensowna biznesowo decyzja okazuje się całkiem, całkiem słuszna. Gdyby mnie ktoś zapytał, tak na wejściu zupełnie, gdzie szukać tych najważniejszych obszarów? Ja tak mówię, obszary krytyczne, obszary ważne – no to jest takie dyrektorskie gadanie na dużym poziomie abstrakcji. Ale rzeczywiście, gdzie uderzać? No, to ja myślę, że przede wszystkim w płynność i przede wszystkim w rentowność. Co to jest płynność? Płynność, to jest nic innego, jak zrozumienie, czym się różni. nasz wpływ od naszego przychodu i czym się różni nasz koszt od naszego wydatku. No, okazuje się, że nie wszystko w firmie jest przychodem, będzie od razu oznaczało, że na coś wpływa, na rachunek. Jednocześnie nie wszystko co jest kosztem będzie od razu oznaczało wydatek. Czasami coś co jest wydatkiem, niekoniecznie będzie kosztem. Więc musimy trochę złapać ten kontekst pomiędzy tym, co wydaje się tam na papierze, liczy jako zysk, a tym, co się rzeczywiście pojawi w kieszeni przedsiębiorcy albo z tej kieszeni wypłynie. Najprościej rzecz biorąc, w firmie takie przejście od sprzedaży, rozumianej jako przychód ze sprzedaży, do tego, co zostaje w kieszeni. No, to można powiedzieć, że przede wszystkim to się bierze stąd, że zarówno nasze przychody, jak i koszty mają jakiś swój termin płatności. My płacimy faktury z jakimś terminem i otrzymujemy wpływy z jakimś terminem. Mało tego, mamy przeważnie też jakąś skuteczność w ściąganiu tych wpływów. Czasami część z tego nie wpływa. Trzeba mieć świadomość, że w którym momencie te pieniądze. z firmy wypłyną, a w którym momencie one do tej firmy wpłyną i moment wystawienia faktury albo otrzymania faktury, to nie jest ten moment, kiedy tam pieniądze wejdą albo wyjdą, to po pierwsze. Po drugie, firma jeszcze oprócz tego, że ma właśnie sprzedaż i koszty, no, to również płaci podatki, dokonuje jakiejś inwestycji, księgowo rzecz ujmując, inwestycja bardzo rzadko jest od razu kosztem, chyba że to jakaś drobna inwestycja. No, ale jak kupujemy wielką maszynę albo bierzemy ją w leasing, no, to to się wszystko rozkłada w czasie i też trzeba mieć świadomość, kiedy te pieniądze będą z firmy wychodziły. Firma jak ma swoich właścicieli, to często płaci jeszcze jakieś udziały w zysku czy dywidendy. Dywidenda nie jest w firmie kosztem, ale powoduje, że pieniądze z firmy wychodzą. Więc jakby jest całe mnóstwo takich elementów, które warto łapać, jak się zbuduje taki… Ja na swoich szkoleniach pokazuje taki ładny mostek który, który pokazuje odsprzedaży do gotówki, no, i okazuje się, że tam mogą się dziać różne rzeczy. A jeszcze jest jedna rzecz, to jest w firmach, które mają magazyn. właściciele firm, czasami, jeżeli mają na przykład taką sytuację, że szykują się mentalnie do jakiegoś dużego kontraktu albo obawiają się że wzrosną ceny w związku z tym no, może lepiej się za to warować. No, to się towarują Zatowarowanie się powoduje, że gotówka, którą mamy zamraża się, ona trafia na półki, na magazyn. I rzeczywiście nawet nie tak dawno rozmawiałem z jednym z moich klientów. Oni mówią: firma jest rentowna, wszystko jest fajnie, ale kurcze, gdzie ta gotówka jest. No, ja zadałem takich kilka kontrolnych pytań. Mówię: słuchajcie, No, właśnie, jak tam wasz magazyn? No, ostatnio trochę, a właściwie nie trochę, dość sporo kupiliśmy na magazyn, no bo ceny rosną, to może się warto zabezpieczyć.. No, to tam jest wasza gotówka! Ona nie zniknęła, ona jest. Tylko ona wróci do firmy w momencie, kiedy to, co jest na magazynie zostanie sprzedane. Jak zostanie sprzedane, no, to dopiero wtedy jeszcze trzeba fakturę wystawić, tą fakturę trzeba zwindykować albo po prostu poczekać aż minie termin płatności itp. Więc dopiero wtedy przyjdą. Więc płynność jest niezmiernie ważna. Ja zawsze mówię, że firmy rentowne, bywa że upadają – taka ciekawostka – upadają z braku płynności. Więc rzeczywiście warto na to patrzeć i patrzeć, gdzie ta gotówka w firmie może być zamrożona i druga rzecz, to rentowność. Ja rentowność rozumiem dwojako: to po pierwsze patrzenie rzeczywiście naszych klientów, nasze produkty, czyli ile my tam rzeczywiście zarabiamy. Po drugie świadomość tego, jakie mamy w firmie marże i to przede wszystkim, jaką mamy marże brutto, bo to jest najważniejsza marża moim zdaniem, która w firmie powinna być analizowana. Marża brutto, to jest nic innego jak różnica pomiędzy tym co sprzedajemy, czyli przychodami ze sprzedaży, a takimi bezpośrednio z tym związanymi z kosztami, czyli kosztami materiału, którego użyliśmy do produkcji, płac naszych pracowników, wszystko to co powoduje, że jakby to co my robimy jako firma, do czego zostaliśmy powołani, to na tym musimy mieć jakiś wynik. I powinna w firmie marża być dodatnia. Jak jest ujemna, znaczy, że firma w ogóle na siebie nie zarabia w takim bazowym biznesie i to jest trochę takie pytanie: To po co ja to w ogóle robię skoro na tym nie zarabiam. i druga rzecz: to tej marży powinno być na tyle dużo, żeby ona zarobiła na całą resztę. Czyli krótko mówiąc: firma tej swojej podstawowej działalności powinna wygenerować tyle marży, żeby zarobić na administrację, na utrzymanie takiej infrastruktury firmowej, ale też powinna zarobić na to, co ja nazywam inwestycją w przyszłość firmy, czyli na marketing i na sprzedaż. No bo sprzedaż, sprzedaż w firmie i generowanie zysku nie kończy się tu i teraz. Nie kończy się dzisiaj. Zawsze firma powinna myśleć o przyszłości. Temu służy marketing, sprzedaż. Na to też trzeba mieć pieniądze, Czyli ta marża musi być w firmie zdrowa i musi być jej wystarczająco dużo. I ostatnia kwestia: jeżeli chodzi o rentowność, to myślę, że właściciel firmy przede wszystkim powinien sobie trochę te firmy podzielić na takie najważniejsze kawałki. Na przykład koszty na kategorie i rozumieć po prostu co w tych poszczególnych kategoriach się dzieje. Czy nagle na przykład nie rosną nam koszty związane z administracją? I to nawet w korporacjach często bywa tak, że firmy, które bardzo szybko rosną, w pewnym momencie mówią: dobra, to my się nie musimy przejmować kosztami administracji, bo tam pieniądze zawsze się znajdą. I nagle po jakimś czasie okazuje się, że administracja nam urosła do niebotycznych rozmiarów. Bo wszyscy myśleli tak: możemy sobie na to pozwolić? No, to działajmy. I pojawiają się takie, no, taki syndrom popuszczania pasa. jest wesoło, tylko że te przyrosty kosztów tam, gdzie niekoniecznie mamy nad nimi kontrolę, one się potrafią zemścić w momencie, kiedy na przykład firma wejdzie w taki moment spowolnienia i trzeba to trochę optymalizować. No i wtedy cięcie bardzo boli. Więc ja zawsze mówię, że to nie znaczy, że właściciel firmy nie może zadbać, na przykład o to, żeby jego pracownikom było dobrze i dobrze wyposażyć biuro. Ale to musi być świadoma decyzja. Żeby podjąć świadomą decyzję to trzeba mieć… No właśnie wiedzę. Więc znowu trzeba, myślę, poszukać takich najważniejszych kategorii. To znowu nie oznacza, że musimy podzielić firmę na dziesięć tysięcy kont i detalicznie szukać każdej złotówki, ale wyodrębnić sobie to, co jest najważniejsze, i tam się skupiać.

KN: Z jakich narzędzi powinien przedsiębiorca korzystać, żeby właśnie mieć ogląd sytuacji. No, tyle tych kwestii, które pan poruszył. To chyba kartka i papier, to już nie wystarczą.

BG: Wystarczą, wystarczą na pewnym etapie. Myślę, że małe firmy. Ja nawet spotykałem się z tym, że nawet i excel nie był potrzebny, bo to wszystko załatwiała głowa właściciela. Natomiast oczywiście im firma większa, tym częściej ta kartka papieru nie wystarcza. Excel, paradoksalnie, potrafi dość długo być całkiem przyjemnym i pożytecznym narzędziem. Rzeczywiście można nim obudować bardzo wiele procesów, czy to analizy kosztów, czy tworzenia budżetów, czy wyznaczania jakichś wskaźników biznesowych, więc jakby, jeżeli myślimy o tym jakie narzędzie, to excel jest naprawdę do pewnego momentu bardzo dobry. Chociaż myślę, że jeżeli ktoś jest nadal otwarty na nowinki technologiczne, to na rynku pojawia się całkiem sporo fajnych narzędzi, które potrafią zautomatyzować tą pracę excela, trochę go zastąpić i spowodować, że, no wszystko będzie bardziej automatyczne, będzie szybciej działało. Pojawiają się na przykład takie pulpity menedżerskie, które się bardzo fajnie rysują. i właściciel może po prostu na wskaźnikach sobie pewne rzeczy oglądać i nie musi tego mozolnie w excelu liczyć. To jakby nasze czasy, nasycone technologią, powodują, że takich narzędzi jest coraz więcej. Natomiast, co do takich narzędzi które zwiększają świadomość kosztową, finansową i płynnościową, no, to przede wszystkim budżet. No, budżet można robić w excelu. Można go robić mniej lub bardziej szczegółowo. Jest całe mnóstwo metod budżetowania. Myślę, że to to nie miejsce i czas żebyśmy, żebyśmy teraz robili na ten temat wykład, natomiast metod jest mnóstwo przydatnych dla małych firm, dla większych firm, dla firm różnej sytuacji w różnych branżach. Na pewno warto ten budżet robić, na pewno warto nasz rachunek wyników firmowy podzielić sobie na pewien detal, czyli wyodrębnić sobie na przykład kategorie przychodów, rodzaje kosztów, patrzeć na nie, patrzeć na to, jak ono się zmieniają w czasie, porównywać do naszego planu, szukać jakichś niepokojących sygnałów, ale też, uwaga, szukać szans. Bo jak my porównujemy się do budżetu, to nie tylko dlatego, że chcemy bić kijem po głowie kogoś, kto nam na przykład za dużo wydaje, ale też możemy na przykład stwierdzić, że właśnie firma trafiła, na jakąś żyłę złota, bo przychody w jakiejś kategorii idą w kosmos. No i możemy to puścić na żywioł, a możemy spróbować, rzeczywiście świadomie tym zarządzić, tak, ale to do tego jest potrzebna wiedza. Zawsze warto sobie wyniki firmy wizualizować. Ja zawsze się śmieję, że tabelka, którą finanse też bardzo lubią, niekoniecznie jest fajnym źródłem informacji, bo ona niekoniecznie jest czytelna. Ja znam ludzi, którzy nie potrafią patrzeć na tabelki i nie lubią tabelek, ale za to świetnie potrafią analizować wykresy, i to można sobie rzeczywiście wykresami jakąś wizualizacją, jakimiś pulpitami menedżerski miło budować i to często dyrektorzy finansowi lubią takie rzeczy. Często są do tego też aplikacje albo nakładki na systemy finansowo księgowe, które to bardzo ładnie wizualizują. To jest fajne, bo zwłaszcza jeżeli właściciel firmy już jest na takim poziomie, że on nie może bardzo dużo czasu poświęcić na zarządzanie finansami, to wtedy się fajnie sprawdza wizualizacja. Ona pokazuje dobrze-niedobrze, czerwone-zielone. Wykres dobrze wygląda-niedobrze, słupek jest większy od poprzedniego słupka czyli coś jest ok. Chyba że to jest wykres kosztów to znaczy, że jest nie ok, bo urosły. Warto analizować cashflow w firmie, czyli rachunek przepływów pieniężnych. Patrzeć co się dzieje z należnościami i zapasami i zobowiązaniami w firmie. I znowu to można zrobić w excelu. Można również w exelu analizować sobie projekty inwestycyjne, można sobie wyznaczać i rozliczać te tak zwane KPI – wskaźniki biznesu. Ale też myślę, że o jednej rzeczy jeszcze warto wspomnieć, że jak mówimy o narzędziach, to ja myślę, że też narzędziem jest odpowiednia postawa. I ta chwila odpowiednia postawa w zarządzaniu finansami firmy, to coś takiego, co powoduje, że my nie jesteśmy jakby biernie nadążającym za pewnymi rzeczami przedsiębiorcą, czyli: A! Wybuchło, No to ja teraz będę gasił pożar. Albo: o! Jest klęska urodzaju, no to, co ja teraz z pieniędzmi zrobię. Tylko to jest takie świadome kształtowanie rzeczywistości, czyli nie chowanie głowy w piasek przed problemami, ale też zrozumienie, że te problemy na przykład nadchodzą albo nadchodzą. Fantastyczne możliwości biznesowe, to jak my się do tego przygotujemy. No, żeby podać prosty przykład: jeżeli my wiemy, że nam za dwa miesiące wystrzeli popyt, to my musimy zadbać o to, żeby przygotować sobie na przykład zapas towarów do sprzedaży. No, warto wiedzieć o tym zawczasu. Jeżeli na przykład, my wiemy, że nam za pół roku siądzie płynność, to warto się zastanowić nad tym, co ewentualnie z tą płynnością można zrobić. I takie narzędzia są. Niekoniecznie musimy być człowiekiem, który spuszcza głowę i teraz, no, co ja będę biedny robił żeby sobie jakoś poradzić… Można myśleć o faktoringu. Można myśleć o świadomym zarządzaniu swoimi należnościami i zobowiązaniami, rozmowach z klientem, jakby to wszystko biznesowo jest pewnego rodzaju postawą. Niekoniecznie, niekoniecznie takim technicznym narzędziem, ale ono powoduje. Narzędzia potem się lepiej sprawdzają. Albo tą wiedzę, którą bierzemy z narzędzi możemy przekuć w takie fajne działania biznesowe, które są dla nas, dla firmy, z po prostu z pożytkiem.

KN: Tutaj mówiliśmy cały czas o tym, kiedy przedsiębiorca chciałby faktycznie trzymać te lejce finansów firmy i nimi zarządzać. A co w przypadku, kiedy, jednak chcemy jako właściciel troszkę tych zadań delegować. To jakie, tak w skrócie, zostawić sobie do kontroli, do oceny, żeby mieć pewność, że wszystko jest pod kontrolą?

BG: Myślę że trzy narzędzia są takimi, które pomagają, to delegować znaczy – ja w ogóle uważam, że delegować się powinno- bo znowu przedsiębiorca też kiedyś musi spać, też kiedyś musi odpoczywać. Sukces firmy, no, nie zawsze musi oznaczać, że musimy być w niej 24 godziny na dobę. Jeżeli delegujemy, no to przede wszystkim trzeba ludziom powiedzieć, czego od nich oczekujemy. To jest po prostu wyznaczanie celów. I te cele można też ująć w kategoriach finansowych, powiedzieć jakich oczekujemy przychodów, jeżeli to są ludzie ze sprzedaży- jakiego poziomu kosztu oczekujemy. Czyli na przykład dajemy komuś budżet do dyspozycji, określamy ile pieniędzy może wydawać i na co jeżeli oczekujemy jakiś konkretnych wyników, no, to warto te wyniki zmierzyć. To jest ta metodologia smart, czyli no, najlepiej, jednak w dawaniu ludziom celów sprawdza się, tylko budowanie tego pewnymi wskaźnikami, bo to wtedy jest bardzo proste do zrozumienia i bardzo proste do rozliczenia. I wreszcie ja też uważam że, jeżeli firma buduje jakieś systemy motywacyjne które powodują że jakby tą odpowiedzialność, którą damy ludziom i wywiązanie się z tej odpowiedzialności będzie też wiązało się z jakąś formą rekompensaty, wynagrodzenia za podjęty trud, no to warto budować systemy motywacyjne. A te systemy motywacyjne znowu warto opierać o wskaźniki, dlatego że systemy motywacyjne które są takie no uznaniowe, czyli: „no dobra, nagrodzę cię, pracowniku jeżeli ja będę miał takie poczucie. Że ty jesteś dobrym pracownikiem i dobrze zrobiłeś swoją robotę”. No, to ładnie brzmi, jak się taką deklarację jakby stawia, natomiast niekoniecznie łatwo jest potem do rozliczenia i czasami może powodować jakieś tarcia. Ale jeżeli to powiemy komuś: słuchaj, no, twoja premia w tym roku zależy od tego, że ty zwiększysz sprzedaż o 10% – no, to już jest konkretny, mierzalny cel, który jest bardzo łatwo zweryfikować. Dlatego warto też takie systemy motywacyjne budować. Czyli podsumowując: ja uważam że to jest wyznaczanie celów, oparcie tych celów, o jakieś mierzalne elementy, czyli te KPI – kluczowe wskaźniki biznesu i potem miarę możliwości podpięcia tego również pod system motywacyjny i to powinno wystarczyć, żeby takie delegowanie odpowiedzialności i zadań świetnie działało.

KN: Ja mam wrażenie, że o tych finansach w firmie jeszcze moglibyśmy rozmawiać godzinami, ale postawmy tutaj kropkę, bo te wiedzę trzeba, przecież przyswoić, przetrawić, no i przede wszystkim wdrożyć w życie. Bardzo dziękuję za podzielenie się tą wiedzą Panie Bartoszu.

BG: Dziękuję bardzo

KN: A Tobie słuchaczu dziękuję za wysłuchanie tej rozmowy do końca. Jeśli interesuje cię wiedza taka, jak ta: praktyczna, pozwalająca rozwiązywać codzienne problemy polskich przedsiębiorców, to zachęcam cię do sprawdzenia innych rozmów na kanale Przyspiesz Biznes. Bądźmy w kontakcie. Do usłyszenia i do zobaczenia.