fbpx

Jak budować efektywny zespół w firmie?

 

 

 

 

 

 

 

 

Gościnią odcinka jest pani dr Milena Gojny-Zbierowska – psychoterapeutka, coach, trenerka umiejętności psychospołecznych i wykładowczyni akademicka Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach

Jak budować efektywny zespół w firmie? | Odc. 8

Na efektywność zespołu wpływa wiele czynników. Sprawdź, które są zależne od Ciebie, poznaj lepiej swoich pracowników i zwiększ efektywność pracy swojego teamu. W tym odcinku rozmawiamy o cechach charakteru, predyspozycjach i kompetencjach pracowników, które mogą popchnąć Twoją firmę na wyższy poziom, albo całkowicie rozregulować jej pracę.

W tym odcinku dowiesz się:

  • Z jakich narzędzi korzystać podczas rekrutacji
  • Co wpływa na efektywność pracy w zespole
  • W którym momencie powinieneś interweniować w trwający kryzys pomiędzy pracownikami

Kamil Nowak: Efektywność zespołu nie jest sumą efektywności wszystkich jej pracowników, bo gdyby tak było, to piłkarze Paris Saint-Germain co roku wygrywaliby piłkarską Ligę Mistrzów. W jaki sposób budować więc zespół? Jak unikać konfliktów w grupie i czy, aby na pewno, unikać ich za wszelką cenę? Właśnie o tym będziemy rozmawiali.

Ja nazywam się Kamil Nowak, a to podcast Przyspiesz Biznes. Dzisiaj o tej niełatwej sztuce układania zespołu w organizacjach będziemy rozmawiać z panią dr Mileną Gojny-Zbierowską. Dzień dobry

Dr Milena Gojny-Zbierowska: Dzień dobry panu, dzień dobry państwu.

KN: Pani doktor jest adiunktem uczelni ekonomicznej, psychologiem, trenerem umiejętności psychospołecznych w biznesie. Ma bogate doświadczenie zarówno w pracy konsultingowej, jak i psychoterapeutycznej. Bardzo się cieszymy, że odwiedziła Pani nasze studio.

MGZ: Dziękuję bardzo za zaproszenie.

KN: Jakich cech charakteru powinien szukać pracodawca, dobierając osoby do swojego zespołu?

MGZ: Mówi pan o cechach charakteru, wcześniej trochę osobowości. Myślę, że warto zacząć od rozróżnienia: cechy osobowości czy charakteru, od kompetencji, zarówno miękkich i twardych. Warto jest rozróżnić dlatego, że to ma znaczenie i na etapie rekrutacji i później na etapie rozwoju i szkolenia pracowników. Dlatego, że warto jest mieć świadomość, że pewne cechy są zmienialne i pewne kompetencje możemy doszkalać, rozwijać i zmieniać. Natomiast pewne cechy są niezmienialne i musimy je zaakceptować u naszego pracownika. Osobowość należy do takich atrybutów pracownika które są dosyć trudne do zmiany, właściwie one są stałą. Natomiast kompetencje psychospołeczne, kompetencje twarde możemy rozwijać, możemy zmieniać. Natomiast, wracając do pana pytania: Co pracodawca powinien? Myślę, że przede wszystkim powinien kierować się swoim interesem. To znaczy powinien dobierać tak pracowników ze względu na ich cechy, aby jak najefektywniej realizowali zadania, które są w ramach, leżą w ramach ich stanowiska. I tutaj trzeba się zdecydować, jakie to mają być cechy, trochę wcześniej niż w czasie rekrutacji, mianowicie na etapie planowania i analizy. Warto jest wtedy podjąć taką decyzję, co nam jest potrzebne dlatego, że na przykład na stanowisku związanym z obsługą klienta będziemy poszukiwać prawdopodobnie takich cech u naszego kandydata jak otwartość, umiejętności komunikacyjne, umiejętności negocjacji, umiejętność radzenia sobie z trudnym klientem. Być może cierpliwość te cechy nie będą kluczowe w przypadku chociażby analityka finansowego. Tutaj będziemy bardziej szukali takich cech, czy bardziej kompetencji, może twardych, związanych z wiedzą z zakresu finansów, z wiedzą z zakresu stosowania odpowiednich narzędzi do analizy finansowej. W tym przykładzie chociażby właśnie analityk finansowy, będzie prawdopodobnie bardziej pracował indywidualnie i to też ma znaczenie. W czasie opisu, analizy stanowiska powinniśmy to uwzględnić, bo to potem rzutuje na rekrutację. Czy na przykład osoba musi współpracować z innymi? Pracuję w grupie, czy pracuję sobie indywidualnie? Dlatego, że niektórzy z nas potrzebują innych ludzi do tego, żeby efektywnie pracować i optymalnie funkcjonować w organizacji, a niektórzy wolą pracę indywidualną i wręcz inni przeszkadzają im w koncentracji, w realizacji tych zadań zawodowych, które przed nimi leżą. Dlatego to ma znaczenie i tak myślę, że oprócz tych cech których poszukujemy ze względu na dane stanowisko, musimy też zwrócić uwagę na to, w jakim świecie dzisiaj żyjemy. Często mówimy, określamy ten świat, w którym teraz nam przyszło żyć, mianem VUCA, czyli świata takiego nieprzewidywalnego, złożonego, pełnego zmian, takiego trochę nieobliczalnego. I to ma znaczenie, dlatego że coraz częściej pracodawcy szukają właśnie takich cech, które są odpowiedzią na tą złożoność świata zewnętrznego, a mianowicie szukają umiejętności szybkiego uczenia się. Szybkiej adaptacji, podejmowania też decyzji w sytuacji ograniczonych lub braku danych, i to są takie cechy, których coraz częściej widzę pracodawcy poszukują, bez względu na stanowisko.

KN:  Chcemy mieć efektywny zespół. Już z resztą padło to stwierdzenie. Pewnie nie chcemy konfliktów. Jak dobierać te osoby, aby takich konfliktów uniknąć?

MGZ: Na to pytanie może odpowiem trochę kontrowersyjnie czy prowokacyjnie, ale nie unikajmy konfliktów. A przynajmniej nie zawsze i nie za wszelką cenę. Dlatego że konflikty są po pierwsze naturalne w rzeczywistości organizacyjnej, która nas otacza, a po drugie są bardzo często potrzebne. Naturalne są dlatego że zespoły składają się z ludzi którzy wnoszą swoje emocje, swoje doświadczenie, swój temperament, właśnie swoje cechy. Z jednymi nam się lepiej współpracuje, innych mniej lubimy, i to wszystko ma wpływ na ten dynamiczny proces kształtowania się relacji w zespole, w organizacji. W co jest pleciony też konflikt. Zresztą podobnie dynamicznym procesem jest tworzenie się zespołu, który, klasycznie mówimy, składa się z pięciu etapów, i na początku ludzie, którzy są sobie przedstawieni zaczynają pracować razem w zespole, zaczynają tworzyć ten zespół. Są tacy, troszkę zdystansowani, nie pokazują do końca tego, co myślą, nie pokazują swoich preferencji, są ugodowi. Natomiast później wchodzimy na taki etap burzy, czy docierania się, i tam konflikt jest absolutnie naturalnym elementem tego etapu. On jest bardzo ważny dlatego, że on warunkuje bardzo często później efektywną pracę zespołu. I tak taki zgrany zespół musi poprawnie przejść przez ten etap burzy, żeby się lepiej poznać, żeby ustalić pewne normy, które będą później obowiązywały. Dlatego konflikt na tym etapie jest jak najbardziej naturalny i nie powinniśmy tutaj tego sterować do końca, natomiast oczywiście musimy zwrócić uwagę na sytuację w których konflikt na przykład wymyka się trochę spod kontroli grupy. Musimy zadbać też o komfort poszczególnych członków zespołu. Gdy widzimy, że konflikt na przykład jest bardzo uciążliwy, czyli na przykład jest wręcz traumą dla jakiegoś pracownika no, to wtedy faktycznie musimy się zastanawiać, jak ten zespół kształtować być może. Jeżeli znamy członków tego zespołu damy ich do jednego zespołu i widzimy że dwie osoby ze sobą ciągle konkurują że nie lubią się, źle ze sobą współpracują, obniżają efektywność, czy możemy przypuszczać że będą obniżały efektywność zespołu. Wtedy postaramy się unikać takich takiego doboru pracowników.

KN: Czyli jest taka bardzo cienka granica między tym, kiedy nie powinniśmy się jako kierownik zespołu wtrącać w te konflikty, bo są potrzebne, a z drugiej strony ta druga część granicy, ta druga strona, ten moment w którym musimy wkroczyć.

MGZ: To jest bardzo ciekawe i złożone zagadnienie, kiedy faktycznie menedżer czy przełożony powinien ingerować. Ja myślę że to w dużej mierze zależy od doświadczeń przełożonego, od tego, jakie on ma wcześniejsze doświadczenie, od jego osobowości, od jego stylu kierowania, dlatego że widzę, że są tacy przełożeni którzy boją się konfliktu, boją się konfrontacji, unikają, Nie chcą się w niego angażować. A są też tacy, którzy angażują się zawsze od pierwszego momentu i w ten sposób niestety trochę zdejmują też często odpowiedzialność za tę sytuację zespołu i właściwie żadna opcja, nie w każdej sytuacji jest odpowiednie i dobra. Myślę, że odpowiedź na to, czy angażować się w konflikt czy czy jeszcze nie, wynika właśnie z takiej analizy: Na jakim etapie jest zespół? Czy to jest na przykład ten etap burzy. Czy możemy jeszcze pozwolić żeby on trwał, jakie są zadania stoją przed zespołem? Czy mamy jeszcze czas, czy na przykład goni nas ten czas i zespół powinien jak najszybciej wziąć się po prostu do roboty? Jaka jest skala tego konfliktu? Myślę że to też ma znaczenie na ile on dezorganizuje życie czy funkcjonowanie całej organizacji, jeżeli widzimy że konflikt przerasta możliwości poradzenia sobie z nim zespołu, że zespół po prostu nie dysponuje takimi zasobami, takimi umiejętnościami. Albo, że konflikt się przedłuża, albo że konflikt jest destruktywny dla jego członków, bo każdy z nas inaczej reaguje na sytuację konfliktową. Nawet gdy nie jesteśmy w jej centrum, ale obserwujemy sytuację konfliktową. To może być bardzo dolegliwe i traumatyczne przeżycie dla kogoś. Wtedy być może faktycznie trzeba zareagować. Trzeba sobie zadać pytanie: jak, w jaki sposób, właśnie i kiedy. Taki mądry menedżer czy przełożony powinien najpierw przeanalizować tą sytuację. Przyjrzeć się, ocenić skalę i zagrożenie konfliktu, na ile on wpływa na efektywność zespołu, na ile on jest naturalnym etapem przez który zespół musi przejść. Dlatego, że gdy nie przejdzie poprawnie przez etap burzy, zawsze będzie jakieś napięcie wisiało w powietrzu, konflikt też bardzo często umiarkowany. Taki optymalny poziom konfliktu sprzyja efektywności zespołu sprzyja mobilizacji członków zespołu do pracy, także warto jest się nie bać konfliktu, ale przyglądać się mu i analizować, na jakim jest etapie właśnie zespół, co możemy, czy możemy coś z tym konfliktem zrobić, czy wolno nam, czy warto jest podejmować jakieś działanie. Czy to będzie z korzyścią dla zespołu i dla tych procesów wszystkich, które się toczą.

KN: W sumie po burzy też często się po prostu lepiej oddycha.

MGZ: Zgadza się. Oczyszcza się atmosfera też w zespole bardzo często. Uczymy się wzajemnie swoich reakcji, ustalamy normy w zespole.

KN: A ja bym chciał wrócić jeszcze do procesu rekrutacji. Pozyskując nową osobę chcielibyśmy pewnie o niej wiedzieć wiele, sprawdzić ją na różnych polach, wręcz można powiedzieć przetestować. Czy przedsiębiorca powinien sam szukać na własną rękę testów osobowości, czy to już jednak jest za bardzo zaawansowane narzędzie?

MGZ: Jeśli ktoś myśli w ogóle o testach psychologicznych, nie tylko osobowość chociaż faktycznie pewno te osobowości najczęściej się pojawiały też w biznesi,e w świecie organizacji, to warto tutaj uczulić państwa na jakość dostępnych na rynku testów i w największym skrócie, myślę, możemy podzielić je na takie trzy kategorie. Pierwsza kategoria: to będą takie testy które są bardzo trafne i rzetelne. Są wiarygodnymi narzędziami, to znaczy faktycznie mierzą to, co mówią, że mierzą, i w takim bardzo dokładny sposób. Ale to są narzędzia które też są używane nie tylko w organizacjach, ale też w pracy klinicznej. One są dostępne faktycznie, tylko dla psychologów. Za okazaniem dyplomu. Drugi rodzaj testów, to są testy które są tworzone przez komercyjne, komercyjnie tworzone przez firmy. One są sprzedawane wraz z przeszkoleniem certyfikującym w czasie którego osoba która w trakcie tego szkolenia dowiaduje się jak z nich korzystać, po co one są, jakie mają właściwości. One też bardzo często są bardzo trafne i rzetelne, czyli są dosyć wiarygodnymi narzędziami. Z nich bardzo często korzystają, zwłaszcza duże firmy, korporacje które mają prężnie działające działy HR, mają zasoby ludzkie żeby te testy przeprowadzać i korzystają z nich faktycznie. I trzecia grupa, która jest dosyć różnorodna, to są wszystkie testy które są dostępne, chociażby online. Tutaj wiarygodność tych testów jest przeróżna, ale większość z nich, myślę, jest mało wiarygodna i dosyć słabym jest narzędziem do testowania ludzkiej osobowości czy jakichś cech, kompetencji, psychospołecznych i myślę, że nie warto po nie sięgać. Druga sprawa to to, że testy powinny być przeprowadzone w takim dosyć mocnym reżimie, to znaczy: pracownik czy kandydat na jakieś stanowisko, które mu proponujemy testy, powinien być poinformowany na temat zakresu testu, co on bada. Powinien ten test czy jego wyniki być przechowywany w taki sposób żeby nie miały do niego absolutnie dostępu osoby trzecie. Pracownik, przyszły kandydat nasz powinien zostać poinformowany o celu tego testu i nigdy nie powinny te testy, czyli wyniki, zostać użyte w innym celu niż ten na który się umawiam z kandydatem Też warunki w jakich przeprowadzamy testy są ważne. Kandydat na stanowisko powinien mieć zapewnioną ciszę, spokój. To nie może być tak, że, na przykład, kandydat wypełnia testy na korytarzu w organizacji i co druga osoba zagląda mu przez ramię. Te testy powinny być faktycznie dobrze – ich wyniki – przechowywane, także w takich sytuacjach, w firmach mniejszych na przykład, czy na codzień w takiej rekrutacji, myślę, że nie ma potrzeby faktycznie sięgania po takie testy osobowości, bo testy osobowości sięgamy wtedy, kiedy dla danego stanowiska kluczowe są cechy osobowości i kiedy faktycznie musimy wiedzieć dokładnie na jakim poziomie kandydat ma rozwinięte pewne cechy, na przykład na ile jest ekstrawertywny. Na ile potrafi wchodzić w relacje z innymi, na ile jest otwarty na nowe doświadczenia i tak dalej i tak dalej. Na ile jest sumienny. Bardzo często są to wyższe stanowiska i z reguły używają ich właśnie firmy, duże firmy, korporacje, które mają które mają odpowiednie procedury, które mają osoby, które potrafią przeprowadzać i interpretować, to jest też bardzo ważne, testy w sytuacjach codziennych czy w mniejszych firmach, bardzo często wystarczy rozmowa kwalifikacyjna. Osoby zajmujące się rekrutacją są w stanie w rozmowie rekrutacyjnej wyłapać na jakim poziomie te podstawowe cechy osobowości dany kandydat prezentuje i to jest wystarczające, tak że nie zawsze te testy są potrzebne. Natomiast musimy mieć świadomość, jeżeli już chcemy ich używać i faktycznie mamy taką potrzebę, że są różne testy o różnej wiarygodności i że pewne warunki w czasie przeprowadzania tych testów muszą zostać zachowane.

KN: Efektywność zespołu, to nie jest suma efektywności wszystkich pracowników, bo, jak już wspomniałem we wstępie, gdyby tak było, to piłkarze Paris Saint Germain na dekady zdominowaliby światowy futbol. A tak się nie stało. Zatem, co jeszcze wpływa na efektywność zespołu w organizacji?

MGZ: Ja myślę, że lista jest bardzo długa i nieskończona, ale myślę, że możemy sobie podzielić te rzeczy czy te czynniki. Które wpływają na efektywność zespołu, na takie dwie podstawowe kategorie: pierwsza z nich to czynniki z zewnątrz organizacyjne, druga to czynniki wewnątrz organizacyjne, i to bardzo złożona struktura tych wewnątrz organizacyjnych jest. Jeżeli chodzi o zewnątrz organizacyjne, to uwarunkowanie, na przykład prawno, gospodarcze, społeczne, ekonomiczne. Może nam się wydawać, że to są bardzo odległe czynniki, ale one pośrednio wpływają na efektywność zespołu, bo chociażby stopa bezrobocia może mieć wpływ na efektywność indywidualną pracowników, ale też zespołu. W sytuacji wysokiego bezrobocia możemy mieć mieć poczucie zagrożenia, większe poczucie presji żeby utrzymać efektywność, żeby mieć lepsze wyniki, żeby utrzymać się na stanowisku To może właśnie mieć przełożenie. Teraz akurat jesteśmy w sytuacji od kilku lat w Europie i w Polsce w sytuacji rynku pracownika, więc trochę sytuacja się odwróciła. Natomiast jest to jeden z takich czynników zewnętrznych w stosunku do organizacji, który może mieć na pewno wpływ na efektywność w sposób pośredni, ale jednak. Jeżeli chodzi o te czynniki wewnątrz organizacyjne, to tutaj z kolei można mówić o takich czynnikach na poziomie organizacji jak klimat organizacyjny, jak kultura organizacyjna, chociażby wartości, które są wyznawane czy które są utrzymywane w danej kulturze organizacyjnej, czy one są zbieżne na przykład z wartościami pojedynczego pracownika, bo to ma wpływ też na identyfikację pracownika z organizacją, właśnie na jego efektywność. co też się przekłada na jego pracę w zespole. Na poziomie grupy chociażby struktura grupy chociażby zadania jakie stoją przed grupą. Natomiast na poziomie indywidualnym, no, to znowu bardzo długa lista. odporność na stres, chociażby na ile pracownik jest w stanie efektywnie pracować w zespole pod presją czasu, zadania, stresu, wyników, doświadczenie które wnosimy do zespołu. Możemy mieć doświadczenie, fantastyczne doświadczenie, pozytywne doświadczenie pracy grupowej. Cieszymy się na tą pracę grupową. Jesteśmy w stanie się bardzo zaangażować, a może być zupełnie inaczej. Będziemy mieć negatywne doświadczenie w pracy grupowej, będziemy mieć niskie poczucie bezpieczeństwa, będziemy się ukrywać za innymi. Nie będziemy chcieli się tak angażować w pracę grupową jak w tym pierwszym przykładzie. Czynniki właśnie o których wcześniej mówiliśmy: osobowościowe. Emocje chociażby także. Jest bardzo długa lista tych wszystkich czynników indywidualnych, ale tych pozostałych również, które zachodzą czy pozostają w takim wzajemnym wpływie względem siebie i tworzą taką unikatową konstelację dlatego każdy zespół jest inny i trudno jest znaleźć tak naprawdę jedną receptę czy jeden przepis na udany zespół Bardzo często efektywność zespołu czy sukces zespołu leży właśnie w takiej niepowtarzalnej układance. w takiej uważności też menedżera w trakcie kształtowania tego zespołu

KN: O ile na te niektóre czynniki typu makroekonomiczny organizacja nie ma wpływu, albo ma ten wpływ bardzo pośredni, o tyle na te czynniki już stricte organizacyjne, jak ta kultura, jakość pracy, to już jakby za to odpowiadają menadżerowie lub właściciele firm. Także to warto chyba, żeby i oni o tym pamiętali, że mają bardzo duży wpływ i przełożenie na to, jak poszczególnemu pracownikowi się pracuje, jak jest efektywny.

MGZ: Zgadza się, jak mówimy o rekrutacji i o doborze poszczególnych pracowników do zespołu to też warto pamiętać, że nawet stosując bardzo zaawansowane narzędzia, psychometryczne testy osobowości i tak dalej, musimy być bardzo uważni dla tego drugiego człowieka, bo oczywiście najłatwiej by było, gdyby wszyscy ludzie byli tacy sami albo podobni i mielibyśmy jeden klucz do zarządzania nimi, do tworzenia zespołów, które byłyby cudownie efektywne. Ale tak nie jest. W związku z tym musimy być uważni na te różnice między ludźmi i na to, że każdy człowiek wnosi do zespołu swój niepowtarzalny zespół, konstelację właśnie z zasobów, potencjału, z którego możemy pięknie korzystać, I to oczywiście nam utrudnia zarządzanie zespołami i sam proces rekrutacji, inne procesy HR. Ale równocześnie tworzy każdy zespół niepowtarzalnym

KN: I to warto pamiętać. Bardzo dziękuję, Pani Doktor za rozmowę i za podzielenie się tymi informacjami i wskazówkami.

MGZ: Dziękuję uprzejmie

KN: Tobie słuchaczu dziękuję za wysłuchanie tej rozmowy do końca. Jeśli interesuje Cię wiedza, właśnie taka jak ta: praktyczna, pozwalająca rozwiązywać codzienne problemy polskich przedsiębiorców, to zapraszam Cię do odwiedzenia innych rozmów na naszym kanale Przyspiesz Biznes. Bądźmy w kontakcie, do usłyszenia i do zobaczenia.